一个好的管理者首先要管理好自己。正如管理大师彼得·杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。

　　作为一个经理人，如何才能管理好自己？我们采访了两位卓有成效的管理者：红蜻蜓集团董事长兼总裁钱金波和富士通中国有限公司总经理武田春仁。前者12年前白手起家创办的企业如今已经年产皮鞋1,200万双，近几年来销售额增长速度保持在25%以上。后者1999年来中国赴任之后，富士通在中国的业绩基本上每过三年就要增长一倍。这两位经理人是如何进行自我管理，从而使工作卓有成效的呢？

　　要事优先

　　确定要事

　　自我管理的大师、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过这样一个故事：一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会做什么呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”

　　所以柯维感慨道：“无论是个人还是企业，他们常常埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。”

　　如果说砍丛林是“正确地做事”，那么砍哪一片丛林就是“做正确的事”，比前者更为重要。卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。

　　红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。1995年他刚创办红蜻蜓时，温州鞋业已经是强手如林，但这个“强”几乎都是在“制造”上面，各家都忙着扩大工厂，提高产量。而在钱金波看来，另一片“丛林”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是其一个软肋。

　　所以从1995年到1999年，钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上，一直到1999年，红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。一直到2000年，红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。因为温州有3,000家鞋厂，红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。钱金波要把时间和精力花在哪里呢？他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。一个大脑就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；两只眼睛就是研发和品牌；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、 名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。在他看来，这些事情是远比生产更重要的事情。

　　和钱金波不同，富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。来到中国之初，武田春仁很自然地把几乎全部精力都放在销售上面，但两三年之后，他发现有一件更重要的事情自己应该去做。

　　这件事就是富士通中国公司企业文化的建设。作为日本IT市场的领导者，富士通很早就进入了中国。由于实行的是事业部制，每一个事业部都各自和地方政府搞合资，开创自己的事业。一开始，这种做法非常有效。因为在改革开放之初，客户需要的大多是单一的产品。但是随着信息化水平的提升，中国客户对整体性的解决方案的需求越来越强烈，这时，富士通在中国的30多家公司各自为政、独来独往的弊端就逐渐显露出来了。原因很简单：当富士通要为客户提供一个整体性的解决方案时，各个公司之间的充分交流和合作是必须的。

　　但在当时，这种互相之间的理解与合作远远没有形成。武田春仁发现各家公司的管理者都非常缺乏全盘的视野。当到各家公司去考察的时候，他常常问那些公司的管理者：“富士通在中国有多少家企业？它们都开展什么样的业务？”他发现对方几乎都是对自己经营的一块业务滔滔不绝，但是每当谈到这个话题时，他们就说不出很多来了。要为客户提供整体的解决方案，通过行政手段当然也可以调配。但是武田春仁觉得：人心是更重要的。要让大家发自内心地、自动自发地凝聚在一起。要做到这一点，只有一条路：培育统一的企业文化。

　　用他自己的话来说，光做销售，这就好比只有正面的进攻，是没有办法长期持续下去的。还要去做后方的事情。培育企业文化是更重要的事情。

　　要事第一

　　正因为钱金波和武田春仁抓住了什么是更加重要的事情，所以他们才能把时间和精力分配在这些事情上，而不是被一大堆或紧急或琐碎的日常事务所淹没。在不明究里的外人看来，两个人似乎都花费了大量的精力在做一些“不务正业”的事情。可是当把这些事情和“要事”联系起来，一切都豁然开朗了。

　　比如，钱金波对于“鞋文化”非常着迷。从事皮鞋行业的人对鞋有特殊的感情很正常，可是像他这样在“鞋文化”上面花费这么多精力的在中国却几乎找不到第二个。每到一地，他都要到当地的古玩街去逛，如果发现一双特别的鞋子，他就会比什么都高兴。1999年，他成立了红蜻蜓鞋文化研究中心，自己亲任主任，同时聘请民俗学家叶大兵担任常务副主任，俩人共同对中国的鞋文化进行梳理。不仅如此，2001年，红蜻蜓投入巨资成立了中国第一家中华鞋文化展馆，收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表性鞋履。钱金波还和叶大兵将历代鞋履文化资料汇总起来，编撰成我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在“鞋文化”上投入这么多的精力，钱金波是否有一点沉迷其中，忘记了经营企业的根本了呢？

　　答案当然是否定的。钱金波讲了一个故事：中国一个非常有名的鞋企老板，带着一双做工精细的皮鞋到了意大利，见到了著名的制鞋企业家马尼龙格。后者仔细看了这双鞋后说：“我可以给这双鞋打９９分。”钱金波说，这一分到底差距在哪里？物质和物质比都是差不多的，但仅仅是一分之差却使我们的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的价格差距。他终于想明白了：这一分之差其实就是文化的差距。那么要缩短这个差距，只有从文化入手。

　　经过多年的努力，钱金波收到了成效。由于有强大的文化底蕴，红蜻蜓的品牌影响力在快速提升。根据中国商业联合会的统计，红蜻蜓男鞋销售已经进入全国前三甲，女鞋已经进入了前十名。钱金波说：是文化托起了红蜻蜓。

　　如果说从事鞋业的钱金波对“鞋文化”情有独钟还在情理之中的话，那么身处IT业的武田春仁花费精力在足球赛上是不是有一点出人意料呢？

　　来到中国的第三年，武田春仁搞了一个富士通在中国各家公司之间的足球联赛。这个比赛每年举办一次，一直坚持到现在。每次比赛，他都要亲自下场去踢5分钟，而各家公司的总经理们在他的带动下也会下场踢几分钟。

　　但其实，武田春仁对于足球并没有多么大的兴趣。为什么要组织这样的比赛？那是因为足球运动是最能体现团队精神的一项活动，每一年的足球联赛都能够让员工们团结一心，增强凝聚力。这对于统一的企业文化的培育非常有帮助。

　　每一次比赛，各家公司都要派出员工组成的球队以及啦啦队，浩浩荡荡会聚在一个城市。白天踢足球，晚上还要在一起开一个联欢会。这样，每年举行足球比赛的日子实际就变成了公司的内部交流日。每次比赛结束之后，大家还要选举下一届由哪一家公司来举办，就像申办奥运一样。大家争夺得非常激烈，而气氛又是非常轻松和愉快。在这样的活动中，各家公司员工之间交上了朋友，彼此了解了，工作上的交流也多了，凝聚力增强了。