当临床医生经过流行病排查患病婴儿，怀疑是三鹿奶粉的问题的时候，三鹿没有反应；

　　当媒体上报出是“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石，而“某品牌”就是暗指三鹿奶粉的时候，三鹿还是没有反应；

　　当三鹿奶粉自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染时，三鹿终于有了反应，决定召回产品。然而，此时已晚，人们对三鹿的信任值已经一路狂跌。

　　其实，三鹿如果早作反应，尽快的展示自己负责任的企业形象。也许这次危机的影响程度会减小很多。

　　在事情刚发生时，在各个报道中纷纷怀疑是“某国产品牌奶粉” 的问题。而当时，网上已经有消息暗示“某品牌”可能是三鹿。这时的三鹿就应该行动起来，不管人们的怀疑是真是假，遵循“假使有错推定、消费者利益至上”原则，在第一时间停售人们怀疑的问题产品，进行质量检测。不管最终产品有无问题，此举都会给企业赢得负责任的形象。产品没问题，人们更加喜欢你；产品有问题，你的积极的、负责任的行为，也会让消费者原谅你。

　　然而，三鹿却一拖再拖。正是对“某品牌”阶段的后知后觉害了三鹿，造成了如今巨大的灾难。

　　其实中国乳业大好局面来之不易，回顾之前汇源果汁，中华牙膏等纷纷被洋品牌收购，诸多行业的本土品牌都不同程度地受到国际品牌的强烈冲击，而中国乳业在大局势上则仍保持着本土品牌牢牢掌权。

　　在危机中，如企业能正确面对，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机。

　　2000年康泰克被爆出含有的PPA成份容易引起心率失常，高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和发布，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。

　　1993年7月，百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。甚至有人绘声绘色的描述针头情况。一时间，许多终端把百事可乐纷纷下架。

    百事可乐公司在第一时间做出了及时、迅速、果断地危机应对措施：

    1.通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢她对百事可乐的信任,并给予她一笔可观的奖金

    2.邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性

　　3.买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像

　　4.百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实

　　由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。

　　类似的危机事件还发生在上世纪八十年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。1982年9月29日至30日，有报道称：芝加哥地区有人因服用“泰诺”而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后来，这一数字演变成2000人（但实际死人数为7人）。

　　事件爆发后，“泰诺” 94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺方七人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：

　　1.在全国范围内立即收回 “泰诺”止痛胶囊产品。

　　2.真诚的态度与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息，和不利的消息。

　　3.积极配合美国医药管理局的调查，在五天内对产品进行抽检，公布检查结果。

　　4.为“泰诺”止痛药设计防污染新式包装，以美国政府发布新的包装规定为契机，重登舞台。

　　由于公司在“泰诺”事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年的时间内，“泰诺”产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。

　　纵观市场，中国乳业是中国品牌战中硕果仅存的行业之一，绝大多数国际乳业的奶源均来自中国。此次危机事件的处理不仅关系着整个乳品行业，更是中国品牌的大事。

　　其实，战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系,使企业在顺利度过危机得到发展甚至反败为胜对于任何一个企业来说至关重要！

危机管理的6F原则:

　　危机管理的6F原则:

　　Speed速度原则

　　Fact尊重事实原则

　　Face承担责任原则

　　Frank坦诚沟通原则

　　Flexible灵活变通原则

　　Standard权威证实原则

香港维他奶事件警示录

“维他奶”是香港一家上市公司，专门生产纸包牛奶饮品，在香港和珠江三角洲销量十分可观。

    1995年12月，有消费者向维他奶公司投诉说购买的纸包维他奶有酸味，单位引起维他奶公司重视。消费者转向港府卫生署投诉。

　　港府卫生署调查了市场上的维他奶，认为维他奶深圳工厂机器设备的清洁有问题，导致深圳生产的维他奶有酸味。

　　此时，香港的两家电视台报道了港府卫生署抽查维他奶的新闻。

　　几天以后，港府卫生署责令香港港维他奶公司收回回市面上所有深圳工厂生产的纸包维他奶。

　　维他奶公司宣布深圳的工厂暂时停产。

　　维他奶公司香港屯门工厂生产的维他奶仍然在市场上销售。

　　一波未平，一波又起。

　　香港消费者又有人投诉，香港市场上的维他奶仍有酸味。

　　港府卫生署大规模抽查香港超市的维他奶。

　　香港两家电视台跟踪报道。

　　港府卫生署要求香港维他奶公司回收香港市场上所有的维他奶纸包饮品。

　　维他奶公司屯门的工厂遂告停产。

　　香港维他奶公司派员收回香港所有超市和士多店里的维他奶纸包饮品。

　　香港两家电视台陆续报道个别市场仍有维他奶销售，店主称不知道维他奶有问题，也没有见到有维他奶公司的人来回收维他奶。

　　这是一次非常典型的事关企业生死存亡的市场危机。但维他奶公司对这次危机的处理却是处处挨打、处处被动，最终的结果导致维他奶公司全面退出香港和珠江三角洲市场。

    1993年7月，百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。甚至有人绘声绘色的描述针头情况。一时间，许多终端把百事可乐纷纷下架。

    百事可乐公司在第一时间做出了及时、迅速、果断地危机应对措施：

    1.通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢她对百事可乐的信任,并给予她一笔可观的奖金

    2.邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性

　　3.买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像

　　4.百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实

　　由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。

　　类似的危机事件还发生在上世纪八十年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。1982年9月29日至30日，有报道称：芝加哥地区有人因服用“泰诺”而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后来，这一数字演变成2000人（但实际死人数为7人）。

　　事件爆发后，“泰诺” 94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺方七人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：

　　1.在全国范围内立即收回 “泰诺”止痛胶囊产品。

　　2.真诚的态度与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息，和不利的消息。

　　3.积极配合美国医药管理局的调查，在五天内对产品进行抽检，公布检查结果。

　　4.为“泰诺”止痛药设计防污染新式包装，以美国政府发布新的包装规定为契机，重登舞台。

　　由于公司在“泰诺”事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年的时间内，“泰诺”产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。

　　纵观市场，中国乳业是中国品牌战中硕果仅存的行业之一，绝大多数国际乳业的奶源均来自中国。此次危机事件的处理不仅关系着整个乳品行业，更是中国品牌的大事。

　　其实，战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系,使企业在顺利度过危机得到发展甚至反败为胜对于任何一个企业来说至关重要！