中国企业领导人的致命伤

　　全球著名管理顾问公司Hay（合益）集团日前发布了《中国卓越企业领导人素质研究报告》。报告指出，中国企业领导人在领导及管理能力上，将面临的四个主要的短板：
　　·重于进攻疏于防守
　　·高层团队管理不善
　　·针对本土创新不足
　　·凭直觉而非重思考

　　重于进攻疏于防守

　　中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的事务上。尽管他们认为人才短缺是最大的挑战， 却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。报告还指出，中国企业领导人培养下属的能力明显低于全球企业的领导人。

　　进攻和防守的失衡，因为缺少训练有素的“ 高参” 而变得更加严重。在最发达国家， 领先的企业拥有高质量的首席财务官（CFO）、首席营销官 （ CMO） 、首席信息官（CIO） 和首席人才官（CHO） 等等，他们为企业提供了大量意见和建议。

　　而对于中国企业来说， 过去20 多年并未因此培养出大批世界水平的“ 高参”， 这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守战略实施的方面， 缺乏必要的内部支持。因此，中国企业领导人既要对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，又要对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等等， 难免顾此失彼。长期来看， 中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠账太多，最终可能影响企业的长期发展。

　　高层团队管理不善

　　中国企业领导人中，有很多人未能有效地管理好高层团队， 即他们的直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比， 中国企业领导人团队领导能力较弱。

　　这些企业的高层团队最大的问题是合作与信任。很多高层团队的成员认为他们互相之间的合作或信任存在很大差距。Hay（ 合益） 集团与哈佛大学共同的研究表明， 高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明， 越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、盈利模式活动都来自于跨部门和事业部之间的高度合作。

　　企业高层团队成员之间不能合作， 企业中必然会形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“ 左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层的战略执行的权威性、战略执行的速度和效率。

　　此外，很多中国企业的高层团队成员对于自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。因为他们每个人的责任边界缺乏清晰定义，因此导致互相扯皮或不能及时补位， 从而影响战略实施的速度和效率。

　　这种高层团队成员之间的职责不清，也直接影响了合作和信任。因为职责的边界不清， 高层团队成员之间就需要不断“协调”， 在这种“协调”中产生“心结”是常有的事。很多的高层团队成员之间缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯， 很难“把事情放到桌面上来谈”， 因此“心结”越结越深， 从而影响到后来的合作和信任。

　　这种高层团队的问题，很大程度上是由中国企业领导人的领导风格所决定的。中国企业领导人典型的领导风格是“家长式”， 主要表现形式是“恩威并重”， 即对下属又强制又亲和又辅导。

　　“家长式”领导风格的效率很高， 它只需要一个“英明”的领导发号施令然后下属照令执行就可以了。在创业早期或业务相对简单的时候，“ 家长式”的领导风格颇为奏效。然而， 当市场环境和业务越来越复杂的时候， 很多中国企业的领导人发现仅靠自己的经验和智慧已经不能应对挑战了。他们需要有一个强大的高层团队协助， 明确战略并实施战略。

　　要塑造一个真正高度合作、责任明确、创新的高层团队， 中国企业领导人需要加强“愿景型和民主型”的领导风格。这种领导风格的特征是提供明确的愿景和方向， 通过大量的解释工作让高层团队成员“ 心服口服”， 并把更多地高层团队的成员介入到重大决策中来， 同时及时解决高层团队成员之间的“心结”。

　　针对本土市场的创新不足

　　报告指出的第三个短板是，中国企业领导人不具备大量创新的行为或领导组织创新的行为。

　　相比之下， 印度企业领导人表现出很多创新的行为。他们发现新的市场， 建立新的分销系统， 创建新的业务模式， 调整产品与服务使之更加适合印度的消费者或客户等等。例如他们改装拖拉机使之更适合印度农民的需要；他们将西方的技术改造一下， 在不牺牲质量的情况下使印度的客户能够运用更便宜的燃料。

　　印度企业领导人还善于通过创新为社会底层的民众提供服务。 这些服务既为社会底层的民众增加了价值， 又为企业增加了收入。比如 有的提供更加价廉物美的产品； 有的提供更便宜的金融服务； 有的通过在农村建立互联网站， 为农民提供农产品信息服务以提高他们的收入； 有的则是通过建立创新的分销渠道为社会底层的消费者提供服务。

　　然而，中国企业领导人并没有表现出大量的创新、或领导企业创新的行为，特别是根据本国市场的特点， 通过产品服务、盈利模式等方面的创新寻找蓝海的行为。

　　凭直觉而非重思考

　　第四个短板在于， 很多中国企业领导人在处理信息进行决策的时候， 更偏好从直觉出发、而非倚重深入而周密的战略性思考。

　　直觉是重要的， 特别是在显而易见的机会俯拾皆是的时候。 这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。

　　但是， 当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候， 已经跨越了创业阶段的中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式收集信息， 并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策， 而不是过多地凭直觉、拍脑袋、试错、或者“摸着石头过河”。

　　深入而周密的战略性思考，需要相当数量和质量的有效信息做基础。与西方或印度的卓越企业领导人相比，中国企业领导人似乎在广泛收集信息方面显得有所欠缺。在了解和理解消费者的社会趋势、技术和行业走向等方面，西方或印度的卓越企业领导人也显得更加积极和在行。

　　“凭直觉”、“拍脑袋”、缺乏系统广泛的信息收集和深入周密的战略性思考，让 很多中国企业领导人付出了沉重的代价。他们在投资、扩张和企业运作等方 面的决策错误影响了企业的健康发展。

　　而且，很多中国企业家具有很强的成就驱动力和影响力驱动力，即他们内心追求更大成功和更大影响力的冲动非常强烈。因此在能够使他们更加成功或更具影响力的商业机会的诱惑面前，他们非常容易产生“直觉式”冲动， 从而在缺乏深入而周密的战略性 思考的情况下， 做出错误的判断和决策。

　　中国企业领导人的上述领导风格及特点，对于处在创业或增长初期的企业来说， 也许是恰当的。但是， 要迈向未来， 报告中指出的四个短板有可能会成为中国企业领导人持续成功的致命伤。[next]

　　未来中国需要怎样的企业领导人

　　经历了近三十年的高速成长， 中国企业和企业领导人已经走到了一个转折点上。

　　企业运作内外环境的急剧变化， 使得中国企业越来越难以依靠“包打天下”式的“个人英雄”来领导企业取得持续成功。中国企业需要新一代的企业领导人。这些面向未来的新一代企业领导人应该具备怎样的素质呢？

　　Hay（合益）集团在《中国卓越企业领导人素质研究报告》中， 提出了新一代卓越的中国企业领导人的素质模型。这一素质模型反映了在企业的不同发展阶段所需要的领导人素质。

　　创业阶段：

　　·持续自我修炼： 一种愿意而且能够深刻审视自我、不断反省、吸取经验教训， 并采取行动完善和提升自我的行为特征

　　·迸发创业干劲： 具有强烈的内心驱动力来提升企业的绩效， 实现甚至超越具有挑战性的雄伟目标的行为特征

　　·谋求共赢互利： 通过高明的战略影响能力来影响利益相关者， 在实现目标的同时达到共赢互利的局面的行为特征

　　增长阶段：

　　·总揽战略全局： 对影响企业全局的重大问题进行深刻分析、判断并预见的思维和决策的行为特征

　　·施展变革领导： 通过指明新的方向， 并积极推动变革以应对环境的变化和内外挑战的行为特征

　　·推动社会发展： 通过企业或行业自律等行为，体现社会责任感，坚守自己的信念和原则，以确保企业可持续发展的行为特征

　　未来阶段：

　　·提升创新能力： 在组织内部积极营造创新氛围，提升创新能力，拥抱并领导创新的行为特征

　　·探寻他山之石： 广泛收集信息和全球最佳实践，以支持有效决策的行为特征

　　·提升组织能力： 为组织长远的发展培养关键人才、提升组织能力的行为特征

　　中国企业家拥有相当多的“创业阶段”的领导素质， 他们勤于学习和自我反省， 具有不断追求更大成功的企业家精神， 同时他们也能够通过战略影响能力来获得双赢或多赢的伙伴关系。

　　中国企业家中的佼佼者还拥有很多“增长阶段”的领导素质， 他们具有很强的社会责任感和行为， 同时他们表现出总揽全局的战略思维， 以及不断推动变革以应对环境变化的素质。

　　而要面向未来， 以取得更大的可持续的成功， 中国企业家需要培养“未来阶段”的领导素质。

　　他们需要培养全球视野，通过更为系统和正规的方式在企业内部和外部收集有效信息和最佳实践， 并进行更加深入而周密的战略性思考； 同时把确定的方向和愿景以更有效的方式向其它领导者和员工沟通，以确保战略的实施；

　　他们需要更加关注如何平衡进攻与防守、内部与外部、长期与短期， 积极致力于组织能力的建设。通过对人才的有效培养、流程和制度的持续改善、企业文化的打造， 使企业能够随需应变， 从而获得可持续发展；

　　他们需要更加关注对客户需要的理解， 特别是通过对客户未意识到的需要的发掘， 开发创新的盈利模式、产品和服务， 来满足客户的需要； 同时他们需要通过培养员工的创新能力， 营造创新的氛围， 推动创新文化的建设， 以提升整个组织的创新能力。

　　Hay（合益）集团是全球著名管理咨询公司之一，帮助企业将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，将战略转化成现实。Hay（合益）集团为遍布全球的7000多个客户提供咨询服务，其中包括众多世界500强企业。