一年前接受沃顿知识在线采访时，迈克尔·戴尔曾宣布将支持时任首席执行官凯文·罗林斯（Kevin Rollins），并指出高效运作的供货链和直接销售让公司具备了竞争优势，使得这家以他名字命名的公司在客户服务方面取得了骄人的成绩。

　　时过境迁，经过一年，1月31日迈克尔·戴尔从罗林斯手中重新接过公司的控制权——重任公司的首席执行官——打算重振这家位于得克萨斯圆石城市值570亿美元的电脑生产公司。6月份开始，戴尔便开始通过沃尔玛和山姆会员店（Sam's Club）来销售其电脑，算是对其传统直销渠道的补充。戴尔电脑公司为了吸引消费者而推出了一系列彩壳笔记本电脑，包括“深夜蓝”（midnight blue）、“火烈鸟粉”（flamingo pink）“春天绿”（spring green）和“咖啡棕”（espresso brown），但是订购这些彩壳的客户通常要等很长时间，因为戴尔公司颜料产量方面出现了一些问题而造成供货推迟。

　　戴尔电脑将全球市场占有率第一的宝座拱手让给惠普电脑后，马上开始内部整改。根据研究机构IDC统计，惠普电脑6月30日第二季度结束时全球市场占有率达19.3%，而戴尔市场占有率只有16%。2005年，戴尔电脑凭借18.2%的市场占有率成为全球电脑第一品牌，当时惠普市场占有率只有15.7%。

　　积极角度来看，戴尔电脑解决了一些久拖不决的问题。8月17日，戴尔公司完成了历时一年的财务审计，宣布发现了“为了达到某种财务目标”而造成的“不少会计问题”。因此，戴尔电脑将重新计算过去四年间的财务状况。纽约证券交易所对戴尔公司的会计问题调查仍在进行中。

　　大部分分析师一致认为，戴尔公司目前的状况比起一年前要好多了。上个月，戴尔公布第二季度经营状况，经营收入148亿美元，比去年同期增长了4.8%，净收入7.33亿美元，相当于每股32美分。与此同时，由于电脑配件，如内存、显示器和电池降价，戴尔公司本年第二季毛利润率达19.9%，是2000年以来的历史最好水平。

　　但是戴尔电脑的转型策略是否会凑效，还是个未知数。沃顿商学院部分专家认为，戴尔面对的最大挑战就是其经营模式的两大支柱—供货链的效率和定制直销模式，不再像以前一样具备竞争优势了。惠普电脑的实力早已今非昔比。台湾的电脑生产商宏基电脑（Acer）8月27日宣布收购美国Gateway电脑公司。该项收购案完成后，宏基电脑将成为全球第三大电脑制造商。这些竞争对手正在一步步逼近戴尔公司的供货链。

　　最后，戴尔公司以前一直未重视个人客户的开发—而这一市场却是近年来信息行业发展和创新最快的部分。7月份，复出的首席执行官迈克尔·戴尔在新产品推介会上介绍，公司将会更加注重产品设计，去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。“我们现在算是涉足时尚业。我们要在这方面再投入一些精力，并将反应在未来的产品上，”戴尔说。

　　“戴尔公司的成功在于‘你告诉我们你想要的，我们给你造’的经营模式，”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安·特尔维施（Christian Terwiesch）指出。“这一理念十分适应公司客户（尤其是IT行业）和专业人士要求。但是，那是一个竞争太过激烈的市场，客户们对产品定价了如指掌。戴尔公司在应对非专业客户方面，表现一直欠佳。”

　　特尔维施教授指出，乐意自己指定显卡和其他部件的技术买家就那么多。为了和竞争对手惠普竞争，戴尔公司应该另辟蹊径。8月16日，惠普公司宣布其第三季营业收入254亿美元，利润21亿美元，比去年同期增长了16%。惠普公司还预测10月31日结束的本财务年度中，年营业收入将会在1030到1032亿美元之间。华尔街分析人士根据汤姆逊财务公司（Thomason Financial）分析预测，戴尔电脑在1月30日结束的本财务年度中，收入只有600亿美元。

　　惠普公司的首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）在电话会议宣布公司收入之后又说道，惠普公司“正在按既定计划前进着，实现着我们对客户和股东的承诺，有效平衡公司发展、投资和消减成本之间的关系。”

　　沃顿商学院的专家指出，戴尔电脑的战略转型很大程度上是为了与赫德领军的惠普电脑竞争。惠普公司在赫德的带领下效率大大提高。惠普还充分利用与零售商之间的良好合作关系，来实现更好锁定消费者，并带动电脑销售。摆在戴尔面前最大的问题，公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。

　　对于戴尔来说，战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售渠道并满足消费者需求—这些都是戴尔以前从未涉足过的领域，沃顿商学院管理学教授尼科拉齐·希格考（Nicolaj Siggelkow）说。“戴尔电脑已经偏离了其原先的路线。战略重新定位是否意味着戴尔公司要抛弃原先的成功经验呢？”

　　沃顿商学院运营的管理学教授希尔盖·内塔赛因（Sergeui Netessine）对戴尔公司是否真能改变其经营模式持怀疑态度，但是无论如何戴尔也没有其他选择了。“戴尔以前只关注供货链，但是苹果电脑提醒消费者产品设计才最重要。电脑设计是绝对不能忽视的。戴尔能跳出目前困境的唯一办法就是设计出吸引人眼球的产品来。”他说道。

　　戴尔公司的供货链：渐失的优势？

　　如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要，那么戴尔公司关注供货链的战略将会发生什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。1997年，戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电脑，戴尔的库存成本是10美元，而惠普库存成本是160美元。到了2005年，戴尔的库存成本还是10美元，而惠普的成本已经将到70美元了。内塔赛因教授指出，戴尔相对其他品牌电脑的优势更小。另外，戴尔和惠普之间并非具有完全可比性，后者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务还并购了Mercury Interactive和Opsware这样的软件企业。

　　在接受沃顿知识在线采访过程中，戴尔承认竞争对手与戴尔电脑之间在供货链方面的差距正在缩小，但也指出他的公司在成本控制方面依然遥遥领先。“我认为的确有一些竞争对手改进了他们的供货链。但是如果你看一下公司经营的基本数据，例如资本回报率或库存管理方面，他们离戴尔电脑还远着呢，”戴尔说道。

　　内塔赛因教授同意戴尔的判断，但是指出戴尔电脑正在走向回报减少的拐点。随着这些收入减少，戴尔对手的竞争优势—惠普的零售渠道、苹果电脑的设计能力和宏基电脑的低成本—凸现出来。“尽管戴尔电脑的优势还在，但是优势规模不再那么大了，”内塔赛因说。“戴尔电脑的竞争对手效率越来越高。现在几乎所有的电脑生产商都接受消费者订制。”